«Оценка по резюме — самообман»: как найти «того самого» специалиста

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: ««Оценка по резюме — самообман»: как найти «того самого» специалиста». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Подходы к оценке персонала

2. Факторы, определяющие эффективность найма

3. Что ещё важно знать об оценке персонала

4. Три секретных вопроса: как провести отсев

5. Как тесты помогают в оценке кандидатов?

7. Нетрадиционные методы оценки

8. Топ-25 методов оценки персонала при приеме на работу

9. Фантастические сотрудники и места их обитания: как найти персонал на работу

10. Подбор персонала: технологии оценки компетенций вместо интуиции

11. Необходимые критерии оценки

12. Риски процесса найма работников

13. Эффективный подбор персонала

14. Дилемма при формировании критериев отбора персонала

Выделяют традиционный и современный методы оценки эффективности работников. Первый подход напоминает аттестацию специалистов. Менеджеры смотрят на результативность сотрудника и сравнивают полученные данные с производственным планом. Многие HR-аналитики считают такой метод оценки устаревшим. Он не учитывает того, как был достигнут результат. Оценивать таким образом можно только индивидуальные профессиональные достижения сотрудника.

Подходы к оценке персонала

Чтобы понять, насколько качественно работает отдел или филиал, используют современный подход к оценке эффективности специалистов. Для этого анализируют не только профессиональные успехи каждого сотрудника, но и то, как он взаимодействует с коллегами, работает в команде, и как это отражается на достижениях всего предприятия. Такой подход к оценке эффективности труда часто используют для решения кадровых вопросов. Если руководители компании планируют оптимизировать отделы, такой анализ покажет, кто из сотрудников недорабатывает, кого можно отправить на дополнительные обучающие курсы, чтобы подтянуть профессиональные навыки, а кто из специалистов заслужил повышения по службе.

Факторы, определяющие эффективность найма

С практической точки зрения наиболее важной характеристикой любого метода оценки и отбора является его способность предсказывать успешность деятельности и обучения кандидатов. Используя самые надежные методы, работодатель получает возможность отобрать лучших, что приводит к значительному повышению результативности сотрудников и снижению затрат (и как следствие — к росту прибыли).

Валидность метода отбора непосредственно определяет его практическую ценность, однако эффективность найма зависит и от других факторов. Не менее важна производительность труда конкретного работника: если бы изменчивость этого фактора была равна нулю, то все соискатели, став штатными работниками, демонстрировали бы одинаковые результаты. В этом случае практическая ценность любых процедур отбора была бы равна нулю, поскольку выбирать кого-то не имело бы никакого смысла. Но на самом деле разброс показателей производительности разных работников очень высок, поэтому отбор самых эффективных кандидатов остается важнейшей проблемой для бизнеса.

Проведенные за последние 15 лет исследования показали, что в действительности среди штатных работников организации вариативность данного параметра очень велика, но еще выше она среди всех соискателей (пула претендентов). Практическая ценность методов отбора напрямую зависит от показателя «вариативность пула претендентов» (applicant pool variability), поскольку будущих сотрудников работодателю приходится выбирать из этих людей.

Производительность труда работников можно измерять различными способами. Как правило, используют два показателя:

1. Стоимость произведенной продукции (в денежных единицах) в расчете на одного работника. Стандартное отклонение показателя «стоимость произведенной продукции» (SD_y) для разных сотрудников составляет 40% от средней заработной платы за год для данной должности. Это расчетное (минимальное) значение — фактически отклонения, как правило, оказываются гораздо выше.

Например, при средней зарплате в 40 тыс. долл. в год SD_y составит не менее 16 тыс. долл. Если показатель продуктивности имеет нормальное распределение, то работники, которые находятся на 84-м процентиле («выше среднего»), производят на 16 тыс. долл. больше, чем те, кто находится на 50-м процентиле («средние работники»). Еще больше — 32 тыс. в год — составляет разница в продуктивности между работниками на 16-м процентиле («ниже среднего») и теми, кто находится на 84-м процентиле («выше среднего»). Такое различие — в два раза! — слишком велико, чтобы его игнорировать.

2. Процент от средней величины выпуска продукции (соотношение объема произведенной продукции конкретным работником и среднего показателя выпуска, рассчитанного по всему персоналу в целом). Чтобы рассчитать производительность в процентах от средней величины выпуска, необходимо результат работы данного работника разделить на результат работы среднего сотрудника (находящегося на 50-м процентиле), а затем умножить на 100%. По данным исследования, стандартное отклонение этого показателя (SD_p) варьируется в зависимости от вида и уровня сложности работ:

для сотрудников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, среднее значение SD_p составляет 19%;
для квалифицированных работников — 32%;
для управленцев и профессионалов — 48%.

Эти цифры представляют собой средние значения, рассчитанные на основании имеющихся в распоряжении экспертов данных исследований, в которых измерялась продуктивность разных работников.

Что это дает практикам? Если мы считаем «хорошим» сотрудником («выше среднего») того, чья производительность труда (показатель выпуска продукции) находится на 84-м процентиле (на одно стандартное отклонение выше среднего), то:

«хороший» не- и малоквалифицированный работник производит на 19% больше продукции, чем «средний»;
«хороший» квалифицированный работник — на 32% больше, чем «средний» квалифицированный;
«хороший» менеджер или профессионал — на 48% больше, чем «средний».

Работодатели вынуждены принимать важные решения о приеме на работу — у них нет другого выхода. Но они могут выбирать, какие методы использовать, чтобы повысить качество принимаемых решений. А для того чтобы принять взвешенное решение, нужно разбираться в относительной валидности и достоверности различных методов и процедур.

Ключевые выводы экспертов:

Наиболее важной характеристикой методов найма является предсказательная валидность.
Несмотря на то что разработка и администрирование более валидных методов оценки и отбора стоят дороже, их использование существенно увеличивает доход работодателей. В то же время систематическое применение низковалидных методов приводит к значительным финансовым потерям и сокращению производства.
Размер дополнительного дохода прямо пропорционален повышению валидности новых методов отбора (по сравнению с использовавшимися ранее) — вне зависимости от того, как измеряется дополнительная стоимость (в долларах или процентах выпуска готовой продукции).
В силу своего особого статуса результаты тестов GMA можно рассматривать в качестве ключевого критерия при принятии решения о приеме на работу, а остальные 18 методов использовать как дополнения к нему.

Поскольку, как было показано выше, валидность методов напрямую связана с их практической ценностью (увеличение дохода), применение комбинаций различных методов приводит к росту «прикладной валидности», которая увеличивает практическую ценность (полезность) процедур отбора персонала. (При этом валидность комплекса методов зависит еще и от степени корреляции между ними: чем она ниже, тем больше увеличение совокупной валидности).

Для прогнозирования результативности кандидатов наиболее эффективными являются три комбинации различных методов (показали самые высокие результаты при многомерной оценке валидности и добавленной ценности):
- тесты интеллекта + выполнение рабочих заданий (средняя валидность 0,63);
- тесты интеллекта + тесты на благонадежность (средняя валидность 0,65);
- тесты интеллекта + структурированное интервью (средняя валидность 0,63).

Что ещё важно знать об оценке персонала

Про этику. Система оценки должна быть этичной и не нарушать закон. С нравственной точки зрения она должна быть конфиденциальной и непредвзятой. При проведении исследования не допускается использование вопросов, которые дискриминируют сотрудника. Например, не стоит обсуждать следующие темы: вероисповедание, политические взгляды, расовую принадлежность, сексуальную ориентацию.

Про конфиденциальность. Итоги проверки должны быть доступны узкому кругу лиц: самому оцениваемому, руководителю, HR-специалисту. В отчётах содержатся данные об особенностях характера, уровне развития компетенций, профессиональных знаниях сотрудника. Если раскрыть результаты остальным членам коллектива, то это может негативно сказаться как на самом работнике, так и на его отношениях с командой.

При этом, если речь идёт о количественной оценке эффективности труда, то о таких результатах можно говорить открыто. Например, можно публиковать ежемесячные итоги выполнения плана продаж с показателями результативности каждого сотрудника. Как правило, это не вызывает негативной реакции, а наоборот стимулирует работников к достижению целей, появляется соревновательный дух.

Про обратную связь. Рекомендуется давать обратную связь кандидатам после процедуры. Когда работодатель находится в диалоге с сотрудником, это положительно влияет на дальнейшую работу и на HR-бренд компании.

В обратной связи важно рассказать о качествах работника, его слабых сторонах и о том, как с этим работать. Например, если человеку свойственна повышенная тревожность — HR-специалист может дать совет или отправить сотрудника на тренинг по снижению уровня тревожности или по профилактике профессионального выгорания. Для человека это знание даст возможность управлять собой в стрессовых ситуациях, нивелировать воздействие негативных факторов на его работоспособность.

Про отказ от оценки. Обычно отказ связан с негативным опытом в прошлом. Например, работник видел, как увольняли людей в других компаниях по результатам проверки, или он сам был уволен, поэтому испытывает страх, что ситуация повторится. Напомним, что увольнять сотрудников можно только по результатам аттестации.

Также работник может отказаться от оценивания по психологическим причинам. Например, сотрудник думает, что переоценивает себя, что находится не на своём месте, а результаты проверки подтвердят опасения. В итоге об этом узнают руководитель, коллеги и всё плохо закончится. Или человек консервативен, не любит нововведения и поэтому отказывается.

В подобных случаях выясняйте мотивы отказа в личной беседе. Лучше, если HR-специалист или руководитель сразу подробно объяснят команде цели и этапы оценки, расскажут какие управленческие решения могут быть приняты по её результатам. Когда человек понимает, зачем нужна процедура, какие цели она преследует, — у него будет меньше поводов для саботажа или отказа от участия в процедуре.

Три секретных вопроса: как провести отсев

По правильному объявлению к нам пришли 150 кандидатов. Мы быстро проводим первичный отсев: проверяем критерии, по которым понимаем, «наш» ли это кандидат.

Первый этап работы так прозрачен, что его может сделать секретарь или HR-менеджер, не отрывая от работы руководителя. Получив отклик кандидата с кодовой фразой, мы просим его ответить на три вопроса. Внимательно анализировать мы будем уже ответы. Их будет не так много, как первоначальных откликов: на вопросы отвечают только 30-60% соискателей. Это те, кому действительно нужна работа.

Вопрос № 1: «Каковы результаты вашего труда на предыдущих двух-трех местах работы? Если можно, обозначьте в цифрах». Он проверяет кандидата на результативность.

Как тесты помогают в оценке кандидатов?

Практика управления кадрами показывает, что объективно оценить специалиста не всегда возможно даже в течение нескольких месяцев работы. Именно поэтому в разы сложнее проанализировать кандидата в рамках тестирования. Когда специалист уже приступил к выполнению обязанностей, зачастую выявляется его несоответствие требованиям занимаемой должности или квалификации.

Тесты при отборе кандидатов служат эффективной профилактикой найма неквалифицированных работников. Также входные тестирования существенно экономят силы и время, избавляя от многоэтапной процедуры приёма на работу. Кандидаты с успешными результатами тестирования приглашаются на дальнейшие собеседования, на встречи с представителями кадрового отдела и руководством. Такой подход значительно упрощает процесс поиска сотрудников и автоматически «отсеивает» неподходящих кандидатов.

Анализ и оценка потенциального сотрудника — трудоёмкий процесс со множеством нюансов. Подходить к организации тестирования следует комплексно, чтобы оценка была проведена со всех сторон и полностью исключала субъективное видение. В этих целях компании прибегают к определённым методикам оценки. Они направлены на анализ:

умственных, познавательных способностей;

психомоторики, скорости реакции, точности восприятия;

выносливости, координации, скорости ручных операций;

эмоционального состояния, личностных качеств;

мотивации, социальных установок;

профессиональных познаний и навыков;

уровня осознания должностных обязанностей;

навыков принятия решений в стрессовых ситуациях;

управленческого потенциала;

сформированности иных навыков, необходимых для стабильной и продуктивной работы.

Также тесты помогают оценить индивидуальный стиль делового общения специалиста, его модели коммуникации с коллективом и клиентами. С помощью тестирования можно выявить его сильные и слабые стороны, социально-психологические характеристики и ценности. Тесты для оценки профессиональных навыков специалиста могут разрабатываться кадровым отделом. Также известны готовые опросники и анкеты, но они могут быть не столь эффективны.

В методиках тестирования имеются как преимущества, так и недостатки. Для получения достоверного и информативного результата следует придерживаться нескольких принципов тестирования:

объективная, беспристрастная оценка;
единообразие в выборе критериев оценки и трактовки результатов;
наличие у кандидата возможности согласиться или опровергнуть результаты теста;
возможность быстрого тестирования большого количества кандидатов.

Нетрадиционные методы оценки

Эти методы оценки используются крайне редко. Это могут быть детектор лжи, алкогольное и наркотическое тестирования. Как правило, такие методы должны быть обусловлены спецификой предлагаемой работы. Лишь редкие работодатели прибегают к их использованию. Еще реже оцениваются знак зодиака, инициалы, дата рождения, внешность, голос, манера себя держать и прочие малозначительные детали, которые необходимы лишь в исключительных ситуациях. Особого значения на работоспособность и профессионализм они не оказывают. Чаще встречаются при собеседовании логические задания, которые требуют неординарного подхода к решению и возможности видеть ответ в самом вопросе.

На сегодня методики оценки персонала при приеме на работу являются оптимальным способом понять, подходит человек для работы в данной компании или нет.

Важно отметить, что любая методика является субъективной. Ведь многое зависит от того, как преподнес себя соискатель при собеседовании. Иногда для более объективных результатов при тестировании используются компьютеры. Но и они имеют свой недостаток– ведь они оценивают лишь ответы кандидата и не учитывают других данных.

Топ-25 методов оценки персонала при приеме на работу

5. Вопросы в описании вакансии

Скрининг можно планировать уже на этапе составления описания вакансии. Пропишите несколько общих стандартизированных вопросов в конце, чтобы кандидаты могли отправлять вам резюме уже с ответами.

Помните, что вопросов не должно быть больше 5-и, советуем также спрашивать у кандидатов на этом этапе что-нибудь, касающееся возможностей релокейта, пожеланий по рабочей обстановке, графику, обязанностям, зарплатным ожиданиям и т.д.

6. Сопроводительное письмо

Резюме кандидата может многое рассказать вам о его навыках, опыте и др. Но, если вы хотите узнать больше, попросите прислать сопроводительное письмо как часть процесса подачи заявки. Укажите, что в сопроводительном письме должны быть, например:

Мнение кандидата о компании и вакансии, обязанностях, указанных в описании должности, свое видение этой работы
Сильные стороны кандидата, которые можно применить на данной позиции
Топ-3 идей, которые он хотел бы воплотить в жизнь на этой позиции

Помните, что вы можете просить у кандидата письмо не более чем на 1-2 страницы текста, и ориентироваться больше не на подробно расписанные преимущества, а на широту мысли, наличие идей, желание добиваться результатов с командой. Если вас интересует творческая сторона кандидата, сопроводительное письмо станет отличным материалом для изучения стиля.

9. Структурированное интервью

Это именно тот метод интервьюирования, который мы называем стандартным собеседованием. Вы встречаетесь с кандидатом напрямую, оффлайн или по видеосвязи, и более детально проходитесь по вакансии и его навыкам. Что важно уточнить при структурированном интервью:

Хард-скиллы и софт-скиллы кандидата
Его навыки, полученные на предыдущих местах работы: как применялись, каковы были результаты
Ожидания от работы в команде: с какими бы людьми хотел поработать, что важно в командной работе, хочет ли уделять время индивидуальной работе над личными проектами
Еще раз проговорить зарплатные ожидания

Структурированное интервью назвали не просто так: у этого метода должна быть четкая структура и план вопросов, по которому вы выслушаете кандидата и сможете проставить ему предварительные оценки по результату собеседования.

Лайфхак: выберите шкалу, если у вас нет интегрированной возможности ставить кандидату оценки. Отметьте, сколько баллов набрал кандидат по разным показателям. Систему оценивания применяют и на следующем этапе / методе.

10. Панельное интервью

Этот метод оценки персонала при найме рационально проводить после первой встречи, если кандидат и компания подходят друг другу, и требуется финальная оценка несколькими сотрудниками.

Для панельного собеседования заранее выбираются коллеги, которые будут непосредственно взаимодействовать с новичком: руководитель отдела, руководитель направления, будущий напарник и т.д. Формат такого интервью – короткие уточняющие вопросы по хард-скиллам, которые нужно уточнить перед принятием решения. Попросите коллег по команде найма подготовить их заранее.

После панельного собеседования команда найма также выставляет кандидату оценки, а HR-менеджер или HRM-система автоматически суммируют баллы.

11. Видео-интервью

Такой метод применяется в сферах, где требуется видеть, как человек ведет себя на камеру, либо для дополнительного стресс-фактора. Кандидату высылаются вопросы и просьба снять ответ на них в видеоформате. Он отправляет видео менеджеру, команда по найму смотрит результат и принимает решение.

Лайфхак: не забудьте указать требования к видео. Ничего сложного: HD-разрешение, дневной свет, чистый звук без посторонних шумов и однотонная одежда обычно решают любую ситуацию.

19. Слепой скрининг

Слепой скрининг или отбор вслепую – это метод, используемый компаниями для выбора кандидатов с минимальной предвзятостью. Как проводится отбор вслепую:

из резюме удаляются данные о поле, возрасте и происхождении кандидата
удаляется фото и другие личные данные
каждому резюме или тестовому заданию присваивается уникальный идентификатор в рандомном порядке
группа найма фокусируется только на навыках кандидата, чтобы оценить, подходят ли они для данной должности
специалисты приступают к оценке каждой заявки, используя заранее установленные критерии

Чтобы объективно подготовить резюме, пре-тесты или тестовые задания кандидатов, HR-менеджер обязан исключить себя из группы оценивающих и убедиться, что никто из команды найма не знает, кому принадлежат идентификаторы работ.

20. Кейс-стади

Метод кейс-стади может применяться как онлайн, так и офлайн, на одном из этапов интервью. Кандидату дается реальный кейс компании или выдуманный на основе предыдущего опыта пример.

Задача этого метода – оценить, насколько быстро кандидат сможет сориентироваться и предложить решение проблемы. Иногда кейс-стади применяют, чтобы создать симуляцию брейншторминга и проверить, может ли кандидат генерировать качественные идеи и предлагать альтернативы.

21. Геймификация

Методы оценки персонала на этапе рекрутинга не обязательно должны быть серьезными и формальными. Можете использовать элементы геймификации или даже эдутейнмента, если выбрано несколько кандидатов, и предстоит познакомить их с компанией.

Лайфхак: потратьте время и запишите для ваших кандидатов видеогайд по этапам рекрутинга. Видео удобно крепить к назначению встреч, чтобы кандидат успел их посмотреть и вдохновиться корпоративной атмосферой. В качестве альтернативного варианта геймификации предложите поискать спрятанный на сайте бонус для кандидатов на внимательность. Пока они будут искать информацию, успеют прочесть о работе компании.

22. Групповое интервью

Один из стрессовых методов оценки кандидатов, когда интервью назначается одновременно нескольким кандидатам, и они должны продемонстрировать свои навыки коммуникации, самопрезентации и решения проблем, находясь в одной комнате с другими претендентами.

23. Симуляция работы

Предложите кандидату выйти на один день на работу. Пригласите его на реальное собрание, но предварительно попросите коллег уделить внимание новичку и попробовать вовлечь его в продуктивное обсуждение. Понятно, что первый блин комом – но вдруг в процессе симуляции обсуждения вы увидите, что человек на 100% подходит вам по духу?

24. Хакатон

Один из самых затратных методов оценки кандидатов, но и самый стоящий. Если вы – представитель крупной компании, готовой вкладываться в проекты и не жалеть на экспериментах, предложите провести хакатон проектов – совместный одно- или двухдневный практикум, на котором кандидаты смогут разработать, собрать воедино и презентовать проекты по заданной теме. Лучшим из лучших предложите грант и работу, остальным – возможность представить свою идею, которая будет рассмотрена жюри. Кто знает, может быть, именно ее реализует компания в будущем?

25. Оплачиваемый пробный проект

Разумно применять этот метод, если сомневаетесь не вы, а кандидат. Видите, что человек подходит вам по всем параметрам, но не вполне уверен, стоит ли выбирать вас? Предложите ему индивидуальный проект, за реализацию которого он получит вознаграждение. В процессе работы вовлекайте новичка в коллектив, знакомьте с компанией и показывайте свои преимущества.

Это утверждение кажется спорным? Давайте разберемся. Если вы подберете несколько методов оценки кандидатов до заветного джоб-оффера, вы потратите время. Свое и кандидата тоже. Верно, но взамен получите уверенность, что этот человек справится с задачами, которые ему выпадут на испытательный срок, и через месяц вам не придется открывать вакансию снова.

Важно не забывать и о велл-биинге коллектива. Лучше отсеять токсичных и недобросовестных сотрудников до найма, чем решать кризисные ситуации и недопонимание в работе. Чтобы возможности оценки в любой момент были у вас под рукой, воспользуйтесь инструментами HRM-системы. А чтобы оценивать вдумчиво, не торопитесь с выбором метода – посоветуйтесь с командой найма и воспользуйтесь лайфхаками-подсказками выше.

Рассмотрим основные методы отбора персонала:

Сбор данных о кандидатах. Например, есть 10 потенциальных сотрудников. Начать отбор можно со сбора данных о них. Для начала нужно проверить достоверность представленных документов и личных данных. Также можно поискать личные странички претендентов в соцсетях. Например, один постит фотографии с семьей, рассказывает о своей работе и занятиях йогой, а у другого на странице сплошные фото «тусовок» с алкоголем. Кого бы вы выбрали? Причем на собеседовании они могут произвести одинаково положительное впечатление.
Тестирование. Тесты бывают на выявление профессиональных и личных качеств кандидатов. Важно, чтобы их проводили психологи, так как нужно правильно интерпретировать результаты. Если нет возможности пригласить специалиста, можно использовать стандартные тесты. Как правило, в них за каждый ответ начисляется балл, потом их суммируют, получая результат.
Рекомендации с прошлых мест работы. Этот метод сложно назвать объективным, так как нельзя утверждать, что письмо написано честно. Тем не менее, если собеседник предъявляет такое письмо, – это плюс в его сторону. Но во время оценки кандидатов не полагайтесь только на рекомендации.
Традиционное интервью (собеседование). Основной и наиболее распространенный метод оценки соискателей. Тут многое зависит от интервьюера: сможет ли он увидеть потенциал в застенчивом парне или же его очарует обаяние самоуверенного бездельника.
Интервью по компетенциям. Благодаря ему можно оценить, как действовал кандидат в разных ситуациях в прошлом, спрогнозировав, как будет работать в будущем.
Ассессмент-центр. Один из наиболее дорогих, но эффективных способов оценки профессиональных и личных качеств. Подходит для отбора персонала высшего звена.
Brainteaser-интервью. Соискателю задают каверзные вопросы, чтобы оценить, насколько нестандартно мыслит кандидат. Это вопросы из разряда: «Сколько учителей в мире?», «Как можно использовать кирпич? Назовите 10 вариантов». Если закончится фантазия, можно обратиться к сборнику задач и головоломок. Задача опрашиваемого – ответить как можно креативнее.
Стресс-интервью. Еще один вид оценки, который покажет, как человек ведет себя в стрессовых ситуациях. Здесь также можно задавать каверзные вопросы по типу «расскажите о бывшем начальнике» или можно затронуть личное «сколько у вас было партнеров». Соискателю не нужно честно отвечать, ему важно показать, как он выкручивается из неловких или стрессовых ситуаций. Во время интервью можно перебивать собеседника, задавать дополнительные и не связанные между собой вопросы.
Настольные игры. В них проявляются компетенции кандидатов, которые можно проследить и оценить. Например, логику и нестандартность мышления, внимательность, умение работать самостоятельно или в команде.
Графология. Спорный способ оценки, однако многие его используют в качестве дополнения. Это оценка личности кандидата по почерку. Для большей точности попросите у кандидата несколько рукописных текстов, написанных в разное время, так как от текущего настроения может меняться почерк.

Ассессмент-центр по эффективности превосходит все остальные способы оценки кандидатов. Он проходит в формате деловой игры, где упражнения и задания постоянно меняются. Процедура может длиться от трех часов до трех дней. После этого эксперты подводят итоги и формируют отчет о каждом кандидате.

Еще раз скажем, что такой метод подходит для персонала высшего звена. То есть в тех случаях, когда от сотрудника зависит дальнейшее развитие компании. Только тогда есть смысл потратиться на исследование.

На предприятие по производству декоративной косметики требуется руководитель отдела маркетинга. Должность серьезная и требования высокие: руководителю нужно поднять продажи, которые упали, в несколько раз.

На вакансию откликнулось 15 соискателей. Глава предприятия решил провести для них ассессмент-центр. Для этого он обратился к сторонней компании, которая предлагает услугу.

Обратите внимание! Провести мероприятие можно собственными силами организации. Это возможно тогда, когда вы уверены в экспертности своих специалистов по кадрам (хорошо, если у них в прошлом уже был такой опыт).

Итак, эксперты по ассессмент-центру рекомендовали отобрать 6–12 человек, чтобы провести качественную оценку. Далее вместе с главой компании они определяют 6–8 ключевых компетенций должности и разрабатывают комплекс упражнений под каждый навык.

В процедуре они будут использовать все возможные типы заданий:

тесты;
кейсы;
ролевые игры;
дискуссии;
креативные задачи;
интервью с экспертом (это обязательный заключительный этап).

Вот некоторые из их идей:

Кейсы для выявления экспертности персонала. Тут участникам будут выдаваться файлы с информацией, чтобы на ее основе принять решение. Например, определить, почему упал спрос на товар, подобрать оптимальный способ продвижения продукции.
Ролевая игра для оценки навыков продаж. Участникам раздаются карточки с именами мультгероев, а одному из них достается «горшочек с медом». Последний участник должен продать каждому по отдельности мед. Для этого нужно проанализировать, в каких случаях этому герою понадобится мед, а затем правильно презентовать продукт.
Креативная игра «дорисуй недостающий предмет» для выявления личных качеств. Участникам раздаются карточки с изображением льва, Золушки, солдата и любые другие. По тому, что дорисовал кандидат, можно судить о его личности. Важно, чтобы результат оценивал психолог.

В ходе процедуры за каждыми двумя участниками закреплен один эксперт. Он анализирует их действия, поведение, реакции. В конце каждый эксперт беседует со своими наблюдаемыми. Он спрашивает участников об их ощущениях, мыслях в каждом задании. При разговоре эксперту нужно понять, чем руководствовались участники при прохождении игр.

Давайте подведем итог. Преимущества метода:

объективность результатов;
индивидуальный подход – задания ориентированы на будущую должность соискателя;
мультимодальность – одновременно используются деловые и ролевые игры, тесты и упражнения;
можно выявить, как мыслит кандидат, как работает самостоятельно и в команде;
можно «в деле» оценить личные и профессиональные характеристики персонала.

Недостатки:

высокая цена;
временные затраты на оценку (разработка модели компетенций – 1–3 недели, проведение ассессмент-центра – 1–3 дня, формирование отчета – 1–3 дня);
нельзя провести процедуру онлайн;
ограниченность количества участников (не более 12 человек);
недолговечный результат: люди меняются, поэтому уже через 1–2 года выводы по результатам исследования будут недостоверными.

Интересный факт! Этот метод разработали немцы после Первой мировой войны. Чуть позже его начали использовать в Великобритании для набора младших офицеров, а в США так подбирали разведчиков.

Часто при найме персонала работодатель хочет быть уверенным в его стрессоустойчивости, стабильном эмоциональном состоянии, знать темперамент и характер личности. Для этого многие обращаются к психологическим тестам.

Методики бывают разные:

тест Люшера – цветовой тест для выявления текущего психологического состояния;
тест Роршаха – исследование личности через интерпретацию чернильных пятен;
тесты Бине-Симона, Векслера, Айзенка – для оценки интеллектуальных способностей.

К тестовым методикам обращаются по нескольким причинам:

быстро;
на результат не влияют субъективные оценки;
полученную информацию можно подтвердить или опровергнуть в ходе интервью;
тесты могут проходить одновременно большое количество кандидатов;
есть возможность удаленного тестирования.

Но есть и минусы:

многое зависит от интерпретации результатов, поэтому нужен психолог;
на результат может повлиять стресс, волнение респондента;
кандидат может быть знаком с тестом или подсматривать желательные ответы в интернете.

Несмотря на все плюсы, тестирование не должно быть единственным методом оценки. Только в сочетании с другими способами оценки вы получите желаемый результат.

Хорошо, когда в компании существует стратегический план по найму сотрудников на год, пять и больше лет вперед. В этом случае рекрутеры заранее знают, какие ресурсы им понадобятся в каждый отрезок времени.

В небольших организациях подбор обычно ситуативный и закрывает текущие потребности. Например, замена сотрудника, который уходит в декрет или длительный отпуск, подбор нового человека на место уволившегося.

Существует больше десятка способов оценить потребность в персонале. На нее влияет рынок в регионе, скорость и план развития компании, эффективность текущих сотрудников и другие факторы. В зависимости от кадровой политики компания может привлекать новые кадры или обучать персонал. Или сокращать.

Знание потребности в подборе персонала помогает:

Составить план закрытия вакансий.
Расставить приоритеты: кого искать первым.
Точно спланировать бюджет на подбор.
Быстрее находить кандидатов.
Строить кадровую стратегию, мотивировать, развивать и удерживать сотрудников.

Фантастические сотрудники и места их обитания: как найти персонал на работу

При подборе персонала могут возникать различные ошибки. К примеру, рекрутер или руководитель при оценке кандидата полагается на свою интуицию, личную симпатию, что может способствовать выбору неподходящего кандидата. Часто возникает «эффект ореола», когда на фоне яркого кандидата (харизматичный, эмоциональный) остальные оцениваются через призму этого ореола, а не качеств.

Учет только профессиональных качеств при отборе кандидата без учета личностных качеств может в дальнейшем нанести организации вред. Для успешной работы в коллективе личностные качества иногда перевешивают значение навыков и умений.

В ходе собеседования кандидат может взять в свои руки ход собеседования, уводя беседу в другое русло.

Ошибкой рекрутера можно считать отсутствие у кандидата полной информации о всех этапах отбора. Часто подбор персонала проходит в несколько этап, и многие HR специалисты забывают рассказывать кандидатам о последующих ступенях отбора.

Игнорирование сбора рекомендаций о кандидате может привести к неполной оценке кандидата. Они дают дополнительную, иногда очень ценную для HR менеджера информацию.

Для правильной оценки кандидата после собеседования, необходимо иметь модель компетенций перед глазами (или, как мы уже писали, набор критериев).

Обращайте внимание на речь возможного будущего сотрудника и его реакции. Если заметили неадекватную реакцию (волнение, суетливость, сухость или чрезмерную развернутость ответа), это сигнал исследовать эту область.

Рекомендуется не использовать слишком короткую шкалу оценки критериев/компетенций. Оптимально — 5-7 баллов. По каждой компетенции необходимо выставить оценку, исходя из проявлений/ответов кандидата. И сравнить с оптимальным профилем.

Таким образом, сравнив несколько кандидатов, вы можете выбрать наиболее подходящего компании.

И в завершении статьи, несколько советов…

Благоприятная оценка кандидата, которую он может получить в глазах рекрутера или руководителя, зависит, во многом, от него самого. При прохождении собеседования необходимо помнить несколько правил:

Желательно прийти за 10-15 минут до собеседования. За это время у Вас будет возможность взглянуть на офис компании, увидеть, как происходит рабочий процесс, оценить сотрудников компании (ведь вы тоже приглядываетесь к компании).
Внешний вид должен соответствовать корпоративной культуре организации. Если вы работали в этой сфере, то знаете основные стилистические решения и жесткость дресс-кода. Из рекомендаций — светлый верх (рубашка, блуза) создают лучшее впечатление.
Речь должна быть грамотной, внятной и спокойной.
Невербальное поведение (жесты, мимика…) имеет огромное значение. По статистике, в ходе общения более 60% информации передается с помощью невербальных сигналов. Поэтому уделите хотя бы 5 минут подготовке перед зеркалом — последите за собой, когда делаете самопрезентацию.
Задавать вопросы HR менеджеру или руководителю необходимо. Это покажет Вас как рассудительного человека, которому важно то, где он будет работать и чем заниматься. Но вопросы должны быть по сути.
Позитивный настрой очень важен, поэтому на вопрос о прошлом работодателе не стоит вспоминать все обиды. Укажите основную причину вашего ухода или недовольства.

Оно бывает нескольких видов:

Структурированное. Когда вы держите перед собой анкету соискателя и просите его рассказать подробнее об интересующих вас пунктах.
Стрессовое. Когда вы задаете кандидату провоцирующие вопросы или ведете себя вызывающе, чтобы проверить его на прочность. Например, некоторые просят подождать и уходят на час. Если человек настойчив, то он дожидается возвращения работодателя.
Ситуационные. Когда кандидату описывают форс-мажорную ситуацию и просят предложить пути выхода из нее. Например, получена партия товара с поврежденной упаковкой. Что делать?

Подбор персонала: технологии оценки компетенций вместо интуиции

CRM — что это
Ошибки при внедрении
Как выбрать CRM
Отличия CRM от ERP
Как выглядит CRM
Какие бывают CRM

Многие руководители признают, что кадровые решения являются самыми важными и одновременно сложными, а ошибки в этой сфере — самыми болезненными для бизнеса. Мало кто готов согласиться с классиком менеджмента Питером Друкером в том, что 3 из 10 кадровых решений — неверны. Почему при подборе персонала и продвижении допускают ошибки, и как свести их к минимуму?

Нобелевский лауреат Даниэль Канеман давно развеял миф о возможностях интуиции и рациональности в принятии решений. Его эксперименты убедительно показали, что в ситуациях неоднозначного выбора люди неосознанно подменяют сложный вопрос более простым.

Его коллега, Александр Тодоров, обнаружил, что мнение о компетентности выносится легко и быстро на основании первого впечатления о двух характеристиках человека: силе и надежности. Оно опирается на внешние признаки строения и выражения лица, которые человечество в ходе эволюции принимает позитивно: сильный подбородок и уверенная улыбка обеспечивают кандидату имидж компетентного специалиста.

Компетенция — характеристика, которая проявляется в поведении и объединяет в себе умения, личностные характеристики и мотивацию. В мировой практике разработан так называемый подход по компетенциям, который позволяет выносить суждения, более рациональные, чем основанные на интуиции выводы. Специалисты оценивают потенциал кандидата и прогнозируют его успешность в конкретной должности.

Надежность таких технологий возможна только при условии, что ее применяют профессионалы!

Компетенция проявляется в поведении, поэтому при ее оценке эксперты находятся не в пространстве «черного ящика психики», а наблюдают и анализируют действия человека в конкретных ситуациях.

Для оценки показателей применяют специальные методы: бизнес-кейсы, интервью по компетенциям, а также тесты и опросники. Такие комплексные программы выстраиваются по методологии, которая называется «Центр оценки и развития».

Приведу пример, когда технологичная оценка компетенций помогла не допустить ошибку при принятии решения «с высокими ставками». Международная строительно-монтажная компания искала специалиста на вакансию key account manager’a (менеджер по работе с ключевыми клиентами). Предприятие выходило на рынок и планировало оказывать услуги крупнейшим компаниям страны.

На финальной стадии подбора были выделены два претендента. Кандидат № 1 работал в аналогичном международном бизнесе, вел крупные проекты, был знаком с особенностями данной должности. Кандидат № 2 управлял большими проектами в этой же индустрии, но не занимался развитием бизнеса и не вел переговоры. Кроме того, он никогда не работал в международной организации.

Поэтому изначально руководство компании склонялось к выбору кандидата № 1, но не стало полагаться на интуицию и суждения на основе простых критериев. Прежде чем сделать выбор, решили провести оценку компетенций.

Для этого компания определила профиль компетенций — набор важных для компании характеристик:

аналитическое мышление,
понимание бизнеса,
организация и планирование,
работа в команде,
построение отношений,
влиятельность,
клиентоориентированность,
достижение целей.

Чтобы получить представление о том, насколько нужные компетенции развиты у кандидатов, консультант в рамках методики «Центр оценки и развития» предложил им определенные бизнес-кейсы. Получив описание условного предприятия с разноплановыми данными о его деятельности, внутренних проблемах и тенденциях рынка, соискатели принимали управленческие решения. Важная для компании информация была получена в ходе специального вида интервью — интервью по компетенциям.

Ниже на диаграммах синими линиями представлены интегрированные результаты кандидатов. Ожидания от идеального кандидата показаны красной линией: они соответствуют пяти баллам. Приведу лишь основные выводы, которые повлияли на решение компании.

Необходимые критерии оценки

Для достижения эффективности кадрового отбора необходимо использовать только те методы, которые соответствуют следующим критериям:

объективность – не зависят от частного мнения и персональных суждений;
достоверность – оценивают реальный уровень необходимых навыков;
надежность – не подвергаются влиянию ситуативных факторов: погода, плохое самочувствие и прочее;
комплексность – учитывают не только соответствие кандидата вакантной должности, но и возможности, которые может предоставить компания для реализации его потенциала, дальнейшего развития и карьерного роста;
прогнозируемость – выявляют возможности соискателя;
понятность – процесс оценки и его результаты должны быть понятны и тем, кто проводит отбор, и кандидату на должность.

Риски процесса найма работников

Подбор персонала таит в себе множество сложностей. Нанятый сотрудник может не только некачественно выполнять свои обязанности, но и испортить репутацию компании на рынке.

Приведем несколько ошибок в подборе сотрудников:

постановка неконкретных условий работы

Кандидат на должность должен иметь полное понимание своих обязанностей — без этого он не сможет выполнять работу качественно;

утаивание объема работы

Приводит к тому, что работоспособные сотрудники быстро выгорают и уходят с должности;

игнорирование личных качеств кандидата на должность

Может привести к ухудшению взаимоотношений в коллективе;

прием работников с задолженностями у судебных приставов или большими кредитными обязательствами

Эффективный подбор персонала

Каждый год условия работы на рынке труда меняются. HR-менеджерам приходится подстраиваться под тренды. Если этого не делать, во всех «бедах» заказчик в итоге обвинит именно отдел рекрутинга.

Чтобы процесс подбора кадров был максимально эффективным в 2023 году, стоит учитывать новые тенденции. Эйчару придется:

воспринимать компанию-заказчика как партнера, а именно – погружаться в бизнес-стратегию, чтобы лучше строить планы по подбору персонала. Только так будет известно, какие специалисты помогут укрепиться на рынке, а каких нужно заменить;
более тщательно мониторить эффективность сотрудников, собирать обратную связь как от работников и руководителя, так и от клиентов;
постоянно мониторить аналитику от крупных порталов по поиску работы и исследовательских центров. Цена и эффективность для размещения вакансий меняется, от этого зависит скорость найма;
сделать так, чтобы подбор персонала стал настоящим проектом со своими целями, задачами, планами;
если еще процессы не автоматизированы, заняться этим. По прогнозам специалистов в сфере рекрутинга, эйчарам потребуется новый уровень компетенций. Желательно уметь разрабатывать HR-метрики и строить дашборды. Иметь навыки интеграции нескольких решений в одном пространстве – ERP и LMS системы, интегрированные с финансовыми и организационными инструментами. Это 1С, рабочие пространства и облачные хранилища.

Дилемма при формировании критериев отбора персонала

Специалисты по подбору персонала довольно часто сталкиваются со следующими вопросами при выборе основных критериев отбора персонала:

Строить ли процесс селекции кандидатов только на сильные качества или принимать во внимание слабые стороны соискателя.
Что ставить во главу угла — опыт и профессиональные знания или личностные и лидерские качества претендентов.
Отдавать предпочтение кандидатам, полученным в результате внутреннего или внешнего поиска.
В какой степени принимать ли во внимание факторы пола, возраста и образования соискателя.
Брать ли на работу готового специалиста или остановить выбор на соискателе с потенциалом профессионального роста.